При общении с Олегом нельзя не проникнуться его ценностями и приоритетами, которые базируются на общечеловеческих и лидерских качествах: честность, порядочность, ответственность. 20 лет на рынке, 20 лет опыта, 20 лет развития! Быть, а не казаться. Верить в свои силы и целиком брать на себя ответственность – далеко не всё, что отличает лидера Олега Надина.
Учредитель и директор ООО «Мебелинк» (торговая марка «ProTrade»).
«Одно из главных условий ведения бизнеса – доверие. Доверие между партнёрами, клиентами, сотрудниками. Доверие обеспечивается только порядочностью»
– Почему Вы стали заниматься бизнесом. Какие у Вас были желания, мотивы?
– ... В 1992 году я обнаружил вдруг, что практически все мои знакомые носятся, как ошалелые, в поисках какого-то бизнеса. Я понял, что наступило время возможностей, и, в общем, хотелось проявить себя. Но я ничего не знал, ничего не умел в этом плане. У меня было несколько иностранных друзей, которые вполне могли выступить партнёрами в организации бизнеса. Я переговорил с ними. С одним из них мы начали прорабатывать тему кухонной посуды, с другим – офисной мебели. Чем была хороша офисная мебель на тот момент? Все достаточно охотно шли на предоплату в размере 100%. Поскольку значительных капиталов у нас не было, знаний не было – предоплата в 100% оказалась той самой дверкой в начало бизнеса. Мы имели некоторый финансовый люфт, чтобы развиваться. Опуская подробности, могу сказать, что с течением времени бизнес по продаже кухонной посуды исчерпал себя, а бизнес офисной мебели выжил и стал развиваться дальше. Постепенно мы двигались вместе со всей страной в тех направлениях, которые страна нам указывала. Сначала это была белорусская мебель, затем – открытие своего производства, потому что с белорусской мебелью получилось так, что тот, кто давал хорошее качество – давал и заоблачные цены, а тот, кто давал низкие цены – тот вообще не заботился о качестве. Соответственно, мы приняли решение: самим управлять тем, что нам хочется: и в части цены, и качества, и внешнего вида. Было очевидно, что мебель будет пользоваться спросом в ближайшие 20 лет.
С самого начала мы видели себя некими вестниками прогресса. Не только потому, что европейская мебель другая: более красивая, современная, а ещё и потому, что мы хотели повлиять на меняющийся уклад отношений между поставщиком и покупателем, руководителем и персоналом. Сами понимаете, все мы вышли корнями из концепции «не обманешь – не продашь», и, поверьте, на старте было очень много этого вокруг. А мы хотели, чтобы были цивилизованные отношения. Чтобы продавать продукцию было не стыдно. Наши первые продавцы стыдились продавать! А мы старались поменять эту установку. Продавец – как помощник, как партнёр для клиента: он советует, помогает решить проблемы. В этом мы видели формирование нового уклада жизни: не стыдно делать любое дело, если ты это делаешь профессионально и грамотно. Собственно, Pro-Trade – название пришло от наших немецких учредителей. Их компания тоже называлась Pro-Trade, что значит «профессиональная торговля». Мы начинали с торговли, и хотели делать это профессионально – и делали! В те времена, с точки зрения профессионализма, нас можно было ставить в пример. Думаю, что наши сотрудники выделялись на фоне других. Потом, когда мы занялись производством, мы не стали менять название.
«Не стыдно делать любое дело, если ты это делаешь профессионально и грамотно»
– Ваши иностранные партнёры помогали Вам своими советами, рекомендациями?
– Практика и советы со стороны моего западного партнёра играли очень важную роль. Потому что, к сожалению, я начинал полным дилетантом. Я не всегда ясно сам понимал: чего я хочу? А нужно было конкретизировать цели, сделать их зримыми и понятными для других.
– Кто Ваши основные клиенты?
– Если говорить о клиентах, то мы работали со всеми. Первые наши клиенты – банки и успешные компании. Государственные предприятия стали достаточно значимой частью нашей клиентской базы, но далеко не в самые первые годы. И конечно, мы, в первую очередь, видели себя как компанию, которая обслуживает интересы бизнеса.
– Вот скажите: конкурентов было много или нет?
– Знаете, были разные фазы, этапы. Были этапы, когда было очень много конкурентов, были моменты, когда мы конкурентов совсем не чувствовали.
Мы выделялись. В те времена это было достаточно легко. Существовали определённые принципы, которые мы для себя сформулировали, и это позволяло нам отличаться от большинства работавших на рынке компаний. Вот, например, мы никогда не стремились продавать дешёвую мебель. Нам казалось более важным предоставить клиентам качественный продукт и качественный сервис, чтобы клиенты к нам возвращались снова и снова. Это один из «генов» в генотипе нашей компании – мы хотим, чтобы с нами было удобно: всё надёжно, предсказуемо, без риска.
«Это один из «генов» в генотипе нашей компании – мы хотим, чтобы с нами было удобно: всё надёжно, предсказуемо, без риска»
– Как вы развивались? Вот сначала вы были импортёрами. Сколько у вас было человек в команде? Как вы росли? Как формировали команду?
– Вначале нас было пятеро. Как, в общем, и бывает: всё по дружбе. В этой пятёрке был один мой друг, а остальные – его знакомые. Потом я привёл своих друзей. Существует достаточно устойчивое мнение, что с друзьями нельзя вести бизнес. Я даже не знаю, был ли в то время у меня какой-то особенный выбор. Привлекали в команду не тех, кто умеет, а тех, кто хочет, и на кого надеешься, что не подведёт. А это именно – друзья. Но в результате возникших впоследствии конфликтов практически всех друзей я потерял. Конфликты эти были неизбежны, ведь у каждого свои амбиции, а мудрости и готовности уступить не хватило. Но компания сегодня – есть. Вот в этом был мой выбор. Выживание компании мне было важнее дружеских отношений.
– Сейчас, учитывая свой опыт, Вы бы могли уже сохранить отношения без потерь?
– Ну, когда уже есть такой опыт, – да, конечно! Если начать сначала, то я уверен, что решил бы.
– На что надо обращать внимание в конфликтных ситуациях и как из них выйти?
– Всегда нужно договариваться в самом начале. Когда все партнёры делают денежные вклады, тогда им гораздо проще прописать на бумаге систему взаимоотношений. И это обязательно надо делать.
Гораздо сложнее ситуация, если вкладываются не деньги, или вкладывают не все партнёры. В таком случае очень важно договориться о паритетности вкладов и отдаче. Я читал книгу Р. Брэнсона «Теряя невинность». Почти все его бизнесы вначале строились по одной модели: «Мне пришла идея сделать студенческий клуб. Я взял парня, договорились, что он будет получать столько-то процентов от прибыли. Вот мы занялись, он там рулил, я особо ничего не делал, и всё выросло, всё хорошо». Эта модель, как мне кажется, очень хорошая. Есть вклад – есть отдача.
Если мы начинаем бизнес, то надо договариваться и с друзьями. Надо ограничить фазу эйфории и лихорадочной погони за открывающейся возможностью и сказать: «Ребята, в субботу делаем паузу и проговариваем наш учредительный договор». Если этого не сделать, то потом будет очень непросто.
– Что Вы скажете о роли образования в ведении бизнеса?
– Всё зависит от того, какова необходимость специальных знаний для успешности проекта в бизнесе. Для того, чтобы начать бизнес как предпринимательство в чистом виде, специальное образование не обязательно. Желательно, но не обязательно. Например, я вижу, что остро не хватает какой-то программы, которая легко ищет человека в городе. Это идея! Я знаю программистов, я знаю службу, которая готова заплатить за это деньги, – я выступаю чистым предпринимателем. Для такого проекта не принципиально иметь профильное образование.
Люди в целом делятся на 2 категории: те, кто может рисковать, и те, кто не готов рисковать, даже если у них будет 90% уверенности в выполнении. Для начала бизнеса нужны люди первого типа: предприниматели. Главное, быть коммуникабельным и готовым к риску. Однако, чем более конкурентной становится среда, тем важнее наличие образования – как по специальности, так и управленческого.
– Как Вы считаете, лидер – кто это?
– Лидер – берущий на себя ответственность. Это самая ключевая его особенность. Хорошего лидера отличает вера – в свою идею, в себя, в свою команду. У хорошего лидера есть умение влюбить свою команду в образ будущего, к которому они стремятся.
«Хорошего лидера отличает вера – в свою идею, в себя, в свою команду»
– Когда Вы подбирали себе сотрудников в команду, на что Вы обращали внимание?
– Хотелось вокруг себя создать «европейскую» картинку. Первым делом на флаг было поднято такое качество, как профессионализм. Вокруг посмотрели – никаких профессионалов нет и в помине! Решение на старте: брать тех, кто готов научиться. Это превратилось во вредную привычку. Я до сих пор с гораздо большим желанием беру тех, кто хочет научиться, чем тех, кто что-то умеет.
Это не всегда хорошо. Всё-таки на мебельном производстве нужны и просто специалисты-мебельщики. Всегда перед набором нового сотрудника пытаешься сам себе сформулировать, что важнее: умение или потенциал?
Я никогда не перекупал сотрудников у других компаний. Нам нравится растить своих специалистов. Да, у нас были случаи, когда мы за довольно высокие гонорары приглашали руководителей в компанию, но только потому, что руководители такого калибра всегда были нужны.
– Это оправдывало Ваши ожидания?
– Честно говоря, – ни разу. Скажу так: в краткосрочном периоде, наверное, давало какую-то пользу, но в долгосрочной перспективе -нет.
– Как Вы мотивируете своих сотрудников?
– Зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Какая стадия зрелости компании. Скажу сразу: на сегодняшний день я делаю ставку не на материальное вознаграждение, а на среду. Я просто хочу, чтобы людям нравилось работать, и чтобы им нравилось работать хорошо. Я не уверен на 100%, что у меня получается. Но я всё равно ищу способы, чтобы человек работал не за деньги, а работал в своё удовольствие. Я всегда стремился к партнёрству со своими сотрудниками. По большому счету, денежные стимулы это партнёрство разрушают. Я понимаю, что мы работаем не в благотворительной организации и деньги очень важны. Я пытаюсь привязать их к результату компании. Я бы хотел видеть людей, которые получают радость от своей работы, а как следствие – получают хорошее вознаграждение. Я оставляю для себя надежду, что это полностью реализуется в будущем.
– Какой у Вас стиль управления?
– Я бы сказал – либерально-партнёрский. Это такой тип взаимодействия, когда ты даёшь человеку возможность достаточно свободно выбирать способы решения, но жёстко требуешь результат.
Естественно, я ожидаю, что если я веду себя как человек – он тоже ведёт себя как человек. Мы с ним согласовали, что будет к концу. Говорю: «Если возникнут вопросы – заходи ко мне!» И если человек не заходит, значит всё идет по плану.
К сожалению, сегодня – в условиях кризиса – такой подход практически не работает.
Очень хорошо, когда рядом с таким «либералом», как я, есть нормальный менеджер, который может потребовать, проконтролировать, помочь сотруднику в нужный срок достичь запланированного результата. Либо должен быть высокий уровень сотрудников. К этому нужно идти годами. Сейчас кризис, очень непросто.
– Вы знаете всех, кто у Вас работает?
– Нет, далеко не всех. И, честно говоря, не стремлюсь. Для этого нужно иметь мозги немного посвободнее. Мне грех жаловаться на память, но, к сожалению, в последние пару лет я нахожусь в постоянном напряжении: много мыслительной работы, достаточно большая загрузка, постоянный поиск решений, поэтому память не хочет справляться, да и не нужно.
– Что формирует и развивает лидера компании?
– В первую очередь, – лояльность, с моей точки зрения. Приверженность компании и тому делу, которым ты занимаешься.
– Порядочность важна в ведении бизнеса?
– Здесь я могу высказать только моё личное мнение. По определению, порядочный человек делает то, что говорит, и не делает преднамеренного зла. Поскольку одно из главных условий ведения бизнеса – это доверие (доверие между тобой и партнёрами, клиентами, сотрудниками), то порядочность является необходимым условием успешного бизнеса. К сожалению, не достаточным.
– У руководителей должны быть высокие амбиции?
– Я уверен, что у руководителя должны быть высокие амбиции, иначе вообще ничего не будет. Ибо это источник энергии, который питает руководителя. Весь вопрос в том, на что эти амбиции направлены. Многие руководители, к сожалению, направляют амбиции только на увековечивание своего нетленного образа и достижение своих личных целей.
Есть такой анекдот: «Руководитель купил себе новый BMW и видит, что его сотрудник около этой машины крутится. Шеф спрашивает: «Ну что, нравится? Вот будешь работать лучше, на следующий год ещё круче куплю!»
В подростковом возрасте я прочитал книгу «Быть или казаться» и сделал для себя выбор. Да, я не лишён некоторого запаса актёрских данных, я понимаю и красоту игры, и красоту позы. У меня всё это есть. Но я чётко понимаю, что это не главное в жизни и не главное – производить впечатление на кого-то. Гораздо важнее – быть! Гораздо важнее реализовать своё предназначение, и для этого завтра быть лучше, чем сегодня.
– Что для Вас значит богатство?
– Свобода. Возможности.
– Богатый человек – это свободный человек?
– По моему мнению, это, в первую очередь, свобода выбирать. Сразу хочу сказать – такого состояния я ещё не достиг.
– Есть мнение, что люди от недостаточности хотят стать богатыми, им всегда всего мало. Люди по-настоящему богатые хотят сделать ещё и делиться.
– Если бы у меня было столько денег, чтобы я считал себя богатым, то я хотел бы помогать людям, пусть это и будет звучать банально.
– Миллионеры, как правило, – заложники своих комплексов, а миллиардеры тратят своё состояние на медицину, на космос... Нет?
– Слушайте, мне сложно судить, я сейчас не являюсь ни миллионером, ни миллиардером. Я думаю, что вопрос в том, каково соотношение внутреннего и внешнего богатства у человека. Есть люди, которые через получение большого количества денег начинают себя обожествлять, они сфокусированы на самих себе: яхты, пароходы, дома. Есть люди, которые видят себя в реализации своих идей, могут быть достаточно скромными в быту, но финансируют много проектов, принимают участие в благотворительности. Каждый выбирает сам.
– Вы работали в разное время. Когда было легче работать с точки зрения права?
– Сейчас, конечно же. Раньше законы так быстро менялись, что было понятно, что ты в любом случае будешь виноват. Тем не менее – карабкались. Сейчас всё намного спокойнее.
«Я уверен, что у руководителя должны быть высокие амбиции, иначе вообще ничего не будет. Ибо это источник энергии, который питает руководителя»
– Что изменилось в бизнесе с появлением интернета?
– Когда наша компания только зарождалась, я понял для себя: мебель покупают глазами и руками – наощупь. Поэтому мы всегда делали ставку на выставочные экспозиции.
Когда появился интернет, мы создали сайт, главная задача которого была приводить к нам клиентов, и не более. На сегодняшний день многие мебельщики научились красиво фотографировать мебель, и на фото, на сайте, она выглядит лучше, чем в жизни.
У нас всё с точностью до наоборот: мы не обманываем ожидания клиента, и наши продукты вживую выглядят лучше. Но веление времени – надо не только уметь сделать продукт, но и правильно представить его. Раз всё больше и больше людей покупают в интернете, значит, и нам необходимо развивать интернет-присутствие и интернет-продажи.
– Современные клиенты хотят всё получать оперативно. Покупать, не вставая с дивана. Как Вы реагируете на рынок?
– Я раньше гордился тем, что мне клиенты говорили: «Слушайте, у вас такая мебель хорошая! Мы уже три раза переезжали, и ничего! Она такая надёжная, прочная». И это было ценностью. А сейчас я вижу абсолютно другое. Я переоцениваю сейчас многие вещи. К чему это приведёт, пока сказать не могу, но думаю, тренд на индивидуализацию, на юзабилити мы будем учитывать. Ну, и сроки, конечно. Сейчас всё так ускоряется!
